Ep. 2: Guillaume Plaisance

CCNC 2023 Interview with Guillaume Plaisance (English)

Welcome to the Creative City Network of Canada podcast mini-series 2, where we explore the topics and conversations that connect and support cultural leadership, celebrate cultural excellence, and nurture cultural development in local communities throughout Canada. I'm your host Caroline Cotter.

Caroline: Welcome to the Creative City Network of Canada podcast mini-series, where we explore topics and conversations that relay and sustain cultural leadership, celebrate cultural excellence, and promote cultural development in local communities all throughout Canada. I’m your host, Caroline Cotter. Today, my guest is Guillaume Plaisance, author and associate professor of governance at Bordeaux University. Guillaume Plaisance holds a PhD in management sciences at Bordeaux University and associate professor at the Research Institute of management sciences. He’s conducted a doctoral thesis on the topic of governance mechanisms, performance management, and the measurement of the impacts of non-profit organizations. Guillaume’s research touches on governance, non-profit management, as well as artistic organizations, crisis resilience and management, and the social and societal responsibilities of organizations. His research is published in the International Journal of Public Administration, VOLUNTAS: International Journal of Voluntary and Nonprofit Organizations, Public Organization Review and the Annals of Public and Cooperative Economics. Welcome, Guillaume.

Guillaume: Thank you for the invitation. 

Caroline: How are you today?

Guillaume: Well listen, I’m very happy to be able to speak with you and share my experiences and research equally. It’s a great pleasure to be here with you this morning.

Caroline: Fantastic, so I’d like to start by talking about your professional career and your current research. So, could you tell us how you found an interest in management sciences, and more specifically, for governing non-profit organizations?

Guillaume: It all came to realization when I was 18 years old, I had created my own non-profit organization, an association that, in France, falls under a certain law, and so ever since 2012, to be exact, I had this very, very simple experience, in reality with five or six management friends from one association. So it was very crafty, I finally had amateur experience in management. But that’s how the very concept of non-profit management came to me since I learned on top of everything to manage a team, make decisions, lead an organization. It was essentially the first step. Then, I was basically a member of other organizations, member of administrative boards, other organizations, and that’s finally how it was done, with some peculiar things. Then, gradually from my own studies and from experience in other associations I learned to manage others’ engagement, manage volunteers, manage associations that could only work with volunteers, and so to manage something else which is lack of engagement, basically. Lots of non-profit organizations solely rely on volunteers and that was one of the points that led me to find an interest in governing non-profits. Because it’s an influential concept that sits above any other process to make decisions, to give purpose to the structure, to guide the structure, and manage the parties involved. The governing body takes care of it before anything else and then all the other procedures are put in place. So that’s how it all came to be with a…In 2017, while I was still a student, I had the opportunity to publish a book about engagement. And that was, how do I put it, the founding moment of my research career, since research and solidarity, which is a network of experts, whether they are scientists like me or professionals in the world of associations, we’re around fifty experts that come together in this network that studies non-profit organizations. And so in 2017, 2018, I was contacted by this body to join them as an expert and today I’m its administrator. I look at the governance of associations from the perspective of a researcher that studies them, and even now as an administrator of an association that also studies associations. That’s essentially how everything began and when I decided to conduct a thesis, naturally, I fell on this subject.

Caroline: And so this miniseries touches on resilience and durability in the sector of arts and culture. With your expertise in performance management, risk management and cultural management, could you talk about the importance of research on resilience and the cultural sector?

Guillaume: If you’d like. The concept of resilience, you have to look at it through a rather large lens. The definition varies immensely, I’ll get back to it later. When I spoke about performance in my thesis, I noticed rather quickly that it was a very subjective concept and that every association, every non-profit organization had its own definition of performance and that we needed to respect that definition. Every mission is different, resources are different and so performance is different. And with time, I realize that the concept of resilience can be a substitute or by default, is a part of non-lucrative performance. Because resilience, is absorbing a shock, absorbing a crisis, being able to come back from a crisis. It’s also to manage change, it’s managing risks. And so essentially, resilience is important because it allows you to take into consideration all of the risks, but also all of the opportunities. To be resilient is also to be capable of seizing an opportunity, to not miss an opportunity. And so it’s for that reason that the concept of resilience, it is strong and it is complete. As I said, it’s linked to crisis, but it’s also to survive, simply put. To be resilient nowadays is to be able to survive in a very complex organizational environment, with difficulties in gaining access to resources. You have to make the most of this new deal, and that’s what being resilient is. And so in the cultural sector in particular, and so I said it, in the French context anyways, but a lot of arts and culture organizations are associations and so they’re dependent on others, dependent on volunteers, banks, partnerships, and public authorities. And resilience will be tied to these dependencies. And so the study of resilience also allows us to study dependency. The last thing I’d like to say is that resilience, and this is tied to the topic in the question, is that resilience also brings sustainability and durability, regardless of interpretation in the context of an organization’s sustainability. A resilient association will become sustainable as sustainability is hardened over time, we’ll speak about it again, no doubt. If you aren’t resilient, you will not be able to survive a crisis, you’re unable to survive in the environment and so by definition you are not sustainable. That is why the concept is fundamental, beyond the pandemic. Finally, it’s a concept that’s a primary interest for associations, non-profits in general and the cultural sector in particular.

Caroline: In your research, you mention the theory of resource dependency and the concept of organizational capacity. For listeners and those unfamiliar with this theory and concept, could you explain its importance when we talk about resilience, durability, or sustainability in the context of non-profits?

Guillaume: Alright, now I’m going to avoid being too theoretical. But its interesting on its own, this theory of resource dependency, which is from the 80s. But it’s still of interest in a contemporary context. It brings into question several hypotheses. The first hypothesis is that resources are rare, but still available in the environment. That’s what we tell ourselves. While yes, there are volunteers, they all have specific characteristics. And so, what does this theory say? It says: we must make choices; we must arbitrate the resources to mobilise. And what’s interesting, as a matter of fact, is it completes the concept of organizational capacity. We have to make arbitrations. The governing body arbitrates the resources to be mobilized. And why does it have to make these arbitrations? Well, to respond to the demands of the environment. When I say the environment, I speak of what surrounds the organization, partners, stakeholders, etc. And so, to realize your mission, you need resources. And so the governing body will use its arbitrations to realize its mission. The concept of the environment is important because this theory qualifies it in three different ways, for a bit of a strange word, being munificence. What is munificence? Well, it’s the idea that the environment is generous in terms of resources. And that, is interesting because there are resources for these associations, for culture, that are inexhaustible. Confidence, satisfaction, these are all resources. We could talk about it later. Of course, financial resources are limited, but also very important are intangible resources. This is part of the base of resilience as well. The environment, however, is also dynamic. It’s very unstable and very complex and that’s part of why the theory is so interesting because it thinks in terms of resources: when faced with uncertainty, and the unpredictability of the environment, well, you have to put in place a resource management strategy, and so a dependency management strategy. The question we can then ask ourselves, which is quite fair and important, is what ARE these resources? And that’s why I put organizational capacity into motion. Organizational capacity, it’s a group of Canadian researchers led by HAL, who together, bring forward a typology of resources that allows organizational capacity to be defined. They call it, to be exact, the capacity to serve, in the context of non-profits, it’d be to serve the community. And so, what do these researchers tell us? They say that organizational means to achieve a goal rely on human resources, financial means, on the material, the infrastructures, and most importantly, they tell us that any additional means, which are relationships and networks. Those are the intangible resources. Relationships with others, alongside the ability to plan the development of the structure, that’s what’s important. That’s what organizational capacity is. And so with that, it joins the theory of resource dependency. When these five resources are mobilized in advance, we would be on track to accomplish our mission.

Caroline: And in your opinion, has resource dependency worsened the consequences of the pandemic? What were certain challenges that the cultural sector faced, and how were they worsened further?

Guillaume: So, to respond to your first two questions at the same time, the obvious answer is yes. Resource dependency did effectively worsen the consequences of the pandemic in all stages. Thanks to Recherches & Solidarité, who I mentioned earlier, I researched, and we conducted alongside the French federations, and associations, some investigations in all stages of the pandemic. So, I do have material to respond for every different lockdown. In France, we had three. So once we got out of the first lockdown, I found that the dependencies on stakeholders, partners, volunteers, and to salaries affected in a very violent manner what I had called at the time “viability”. So, what is viability? It was simply: Do I still have money? Do I still have savings for the months to come? Do I have cash flow? And especially, was my activity maintained throughout the crisis? Also, was viability affected by the pandemic the more an association was dependent on stakeholders? That is extremely important because it means that, in fact, this first study acted as a basis for the next ones. And so, in the first research investigation I led, the one that would then be from 2021, the one I was referring to just now was from 2020, June 2020. And so in 2021, I noted that the access to financial resources, as I said earlier, a part of the primary resources, will guide financial restoration strategies. What does this mean? It’s that the more you take in money as an association, the more you’re able to ask for in advance. Not to make more money, but simply because, the moment you enter a crisis, the money that you’ve taken in allows you to face your partners and tell them: “Look, to restart activity now, we do need more.” With the special case of volunteers, since ultimately, volunteers also have a role to play in the access to financial resources, and so being dependent on volunteers is the norm for 90% of associations. Why? Because for the French, 87% of the cultural sector is associations without volunteers. 77% of it is also associations who have a yearly budget less than 10,000 Euros. So when you have three quarters of the associations who have nearly no money and no employees, they depend on time, their volunteers’ time. And the problem is that when we’re in lockdown, business is either stopped, put on hold, or distanced. But in lockdown, there’s also heath risks too, so we have volunteers who find themselves in rather delicate situations. And like I said to you earlier, we have another dependency, other than the volunteers, and that’s a dependency on immaterial assets. What I mean by that, is that what I found in my 2021 research, is that cultural associations were helped by the state. Public authorities were financially sustaining the associations. But knowing that COVID-19 was a pandemic that could be spread through our respiratory tracks, we had a problem, and we still do, with contamination in large gatherings. And these cultural associations they gather, and they have venues. And so, the main problem for cultural associations, was of course money, of course volunteers, of course material aspects, but it was also knowing when they were going to reopen. When they would be given the ability to, once again, welcome the public and to know quite simply what would happen in the months to come in terms of regulations. And that’s why I say that cultural associations had immaterial needs during the crisis because they needed to reduce the uncertainty created by COVID. They needed to understand if their partners, who they themselves were affected by the crisis, were to stay committed by their side. This is a point that I personally maybe didn’t consider while preparing these investigations. We can imagine pretty naturally that associations need money, material, volunteers, and employees. And in reality, we realize that they definitely need the community around them to stay engaged, even in a time of crisis.

Caroline: Right, So resilience and sustainability are some main goals for a non-profit organization. What should they prioritise and why?

Guillaume: So, to answer, I have to come back to the base of the concept of resilience. We have several ways to define resilience today. The first one, which is interesting, is from Duchek, who tells us in 2020: there are three phases in resilience. The first phase is to anticipate. So, it’s the risk management. It’s to be able to tell yourself that there are scenarios that could bring harm or become harmful to the organization. Next, we have the second step, to cope. In English, it’s coping. Coping with what is transpiring. And so to cope means to be flexible. That’s the priority. That’s to say that when a crisis happens, it could be a pandemic, it could be a flood, it could be the resignation of someone in the board of directors, it could be an accident. Regardless, everything is possible. Simply a crisis, no matter what it is. The first step, according to Fyffe in 2014 in her doctoral thesis that spoke precisely on resilience in artistic organizations, she tells us: we have to be flexible, we have to accept that we need to also be more rigorous than usual in times of crisis. Then, we have to accept that we need to be adaptable, that’s to say, I can modify my practices mid-crisis. And once I’ve done that, I can enter the recovery phase. Recovery is what I was saying earlier, so it’s the moment where we stop losing money, for example. It’s the moment we stop losing volunteers, or the curve starts rising again. The final stage of coping, the moment we’re faced with it, is restoration. That’s the moment where I’ve returned to the same level of resources as before the crisis. Then, we can consider us to have left the crisis which brings us to the third step which is adaptation. We just overcame a crisis, so we need to adapt, and transform in order to prepare for the next, because unfortunately, there will always be another, regardless of their nature. And so, management research leans on priorities, and tells us that, essentially, during the process I just described, there are five priorities to keep in mind. We’ve already mentioned the first three: its financial—financial resources, human resources, and the capacity to keep business active. It’s rather logical. The two other aspects are rather interesting because they’re about maintaining governance. You need good leadership. You need people to act as the head of the structure, who stay committed. In this case, with the French, we had some boards of directors, who during the committee, no longer met as more than one or two people. We cannot manage an association with one or two people. So therein lies the problem. So the last point is the community, the influence on the area, and staying involved in the community. Because if you go through a crisis and you survive, but you’re alone, the association will lose it’s way. So, personally, I added in my previous research a sixth dimension which is the dependency on stakeholders. We spoke about it earlier. In order to survive a crisis, you must manage your dependencies. You asked me that question. We’re in much more of a difficult spot when we’re dependent on partners. So to be able to manage a crisis is also to be able to manage these stakeholders. Then, you ask me, how do we become sustainable? Well we would need to agree on the definition of durability or sustainability. In French, we translate sustainability using both those terms, so not much changes. But what does being sustainable mean, when you’re a cultural association, or any association…I almost want to say an organization, or even a business. Well first, it’s to protect organizational survival. In every sense of the term. Yes, even for an association, that doesn’t necessarily make a profit, but still needs resources. If it doesn’t have any financial resources, it won’t ever be able to surface, or pay its employees, or support its volunteers. That is organizational survival. The second thing is to be certain that whatever activities we’re involved in are able to be maintained over time. The only exception being if we’re talking about an emergency organization meant to only last for a year. If we want to be sustainable as a structure, that means we’re capable of predicting our activity and to sustain it over time. The third point, is that we must continuously adapt to demands made by the stakeholders, and by society. And so within that, we can find the concept of sustainability and sustainable development, that’s to say, the environmental, ecological, societal, human and social challenges. So essentially, sustainability is multidimensional. It’s financial, social, economic, and environmental. So, how do we become sustainable? I think it has to do with what I said on resilience, but long term. So inserting the global, economic, social, financial, and environmental challenges into the concept of resilience, and from there, when we think of resilience, not only in the short term, but the long term as well, I think we can effectively reach a form of sustainability.

Caroline: Right, super interesting. In your recent research published in the journal of general management, you explore how the covid-19 crisis affected the resources available to French organizations, and how the resources available pre-crisis protected these organizations. Could you discuss the relevant points you discovered that would be important to remember?

Guillaume: I precisely said earlier that we have this concept of resilience. We’re under the impression that it’s a procedural concept, which means that there are steps to take. So my idea for this research investigation, was to test the linearity of this process, to know if it really was progressive. It seems logical. It seems logical in the sense that once we recover the resources, so stop losing them, the next step would logically be restoration. If I recover resources, I will eventually be able to return to the same level as before, or more. When recovering activity, or rather restarting the structure’s activity even in a positive sense…I realized that you’d still need to put a financial strategy in place. It’s not because work picks up again that finances will spontaneously reappear. That’s the first lesson. The second one, is the same but in reverse, when activities resume, in general it becomes easier to hire volunteers and employees again. That’s good news for associations, for them to know that their activities protect their human resources. What happens when we’ve recovered our financial resources? If the losses were too heavy, the capacity to resume activity is fundamentally called into question. So it’s as I was saying earlier. Even if we’re in these non-profit organizations, financial resources, and the recovery of financial resources are fundamental. On the other hand, it’s also important to facilitate a re-engagement strategy for the volunteers and employees. That’s why finances still act as a foundation for non-profit structures, to accompany the other stakeholders, who also give their time as part of their commitment. So while theoretically, resilience is a linear process, additionally, step by step, my research shows that we’re faced with a very contingent approach. At any time, one resource will protect another at a given time. But this isn’t a rule. And so the conclusion to pull from this, is that each associative structure, each cultural structure must identify the interdependencies between its resources. Do volunteers really need money to be re-engaged? Certain associations will say yes, some no. To clarify, when I say money, it’s to fund travel and the associations activities, not to pay them. And so during this research investigation, we were essentially expecting to see a logical sequence. The driving factor of this research was precisely to say that the logic didn’t always exist in times of crisis, and that rather, the complexity of it lies in the heart of crisis management.

Caroline:  Could you tell us about the concept of social responsibility of companies, and its strategic importance when facing non-profit organizations?

Guillaume: For me, this challenge is one of the major debates of the 21st century when it comes to associations and non-profit organizations. Why? Because well, speaking on social or societal responsibilities of organizations means we’ve taken the idea of businesses. That causes problems for a lot of associations, because essentially, we’re asking them to act as if they were businesses.

Caroline: Hm.

Guillaume: I conducted my thesis on this idea precisely by saying: You must form management that is exclusive to non-profits and associations. That doesn’t mean there isn’t any OSR, meaning the Organizational Social Responsibility, that pertains to non-profit organizations. Because researchers have already identified something they call the pyramid of responsibilities. So, what is this pyramid of responsibilities? It’s to say that a non-profit organization or an association, has a series of responsibilities to fulfil. The first is to respect the mission. The second is to abide by the law, because basically if you don’t abide by the law then your activity will cease. Next is to be efficient, because your resources will run dry if you aren’t. And so you’ll no longer have the possibility of continuing activity. Next, you have to be transparent. In order to draw in new resources, you must accept to communicate to the public what is going well for the structure and what isn’t. Then, you must be ethical, so respecting a certain number of societal norms. Therefore, you cannot neglect, far from it, the responsibility that non-profits and associations have, to be leaders in terms of citizenship. To be in an association is a means to become a citizen. So it’s structures that innovate in the social realm, who drive social innovation. Therefore, all of that becomes what we call the pyramid of non-profit responsibilities. Now, once we say that, it essentially explains the importance of the concept. But why is it important on a strategic level? Because, in my opinion, I consider this to be a concept that isn’t only on an instrumental level, but is also indispensable when it comes to reflecting upon your mission. For me, the societal responsibility of organizations, which is what we call in English the Organisational Social Responsibility, in French is RSO. The terminology has little importance. But for me, this can be translated using general initiatives. Meaning that all associations, businesses, and public services can put similar practices in place: recycling, minimizing heating, and the quality of life in the workplace, if we’re thinking about the social aspect, etc.. All of that, whether it be a non-profit, public, or a business, it’s the same thing. As a result, what the pyramid tells us is that the social responsibility of an association is also its mission. And so my idea, is that the social responsibility of an organization are general initiatives that everyone commits to, while the concept of social responsibility is to find a way to incorporate sustainable development and to incorporate transitions within the mission, and not alongside it. That’s what the relevant concept of social responsibility is…Because even if an association or a non-profit is aimed towards society, in my opinion, there are always efforts to commit to protect your own sustainability. We always have efforts to be made and so the two concepts are inherently complimentary. Between what we can expect from an organization, because we’re currently in this, for the energy crisis, in comparison to an association with values in place to protect human resources and the environment. It’s a concept that, in my opinion, must be the strategic compass that guides associations including in the culture sphere. 

Caroline: What role does governance play in the viability or sustainability of a cultural organization? 

Guillaume: Governance, which we’ve spoken of a little bit earlier, is a very vast concept. It’s rules, practices and mechanisms that allow to control, plan, and make decisions. And all of that, as we said, to accomplish the mission, of course. And so governance will have the political task of transparency and accountability. It will distribute power. It will establish authority within the structure. And what’s interesting is that governance is centered around the mission. The governance’s obsession is to achieve its objectives. It’s driven by global performance, meaning a type of performance that’s financially, socially, societally, and environmentally sound. Governance is especially focused on stakeholders. And so, if I tell you all of this and if I give you this very generic definition of governance, it’s because everything lies within the definition, which is fascinating. There is no resilience without governance, without the engagement of the leaders. During a crisis, when associations didn’t have any more leaders as their heads, or were at the very least, quite alone, that’s why they had some difficulties dealing with the crisis. Involvement from the stakeholders is also indispensable. That’s precisely where the challenges of governance lie, and particularly in the case of cultural associations it’s even more true. They need community involvement and governance acts as that implication. Governance will also manage dependencies and so we come back to our discussion from earlier. It’s the leaders’ role to think on dependencies and how to minimize them. And so that’s how we become sustainable, and that’s also how we become resilient. So really, for me, governance is a guarantor. It’s the mission’s safeguard. And so if it fails, we would no longer be viable, we wouldn’t be resilient and so we also would no longer be sustainable.

Caroline: In the excerpt of your article “Resilience in the arts and cultural non-profit organizations: an analysis of the covid-19 crisis in France”, you mention that resilience in culture and the arts is specifically based on reform and requires a particular way to sustain partners. You’ve spoken a bit on the role partners have, but you could talk about your observations?

Guillaume: So basically, I’ll come back to the subject of partners. The main point that I was drawn to over the course of my research on cultural associations, was the considerable efforts they led to reform over the course of the crisis. So in the middle of Covid, during the first lockdown while we were all at home and closed, 40% of cultural associations reacted immediately and shifted to using digital tools to work online, or volunteer online, so distanced engagement. 20% used the crisis to reform their governance. Meaning that, as soon as they were in lockdown, some leaders said to themselves: it’s time to rethink the way we operate. As soon as the lockdown started, 20% of cultural associations in the arts told themselves: we’re going to modify our relationship with volunteers. We’re going to think about the engagement of these people who are permanently with us. This means that we’re looking at a sector that’s been mismanaged because of the crisis, who, despite it, still takes its time to reflect upon the identity of the sector and the parts of it that need to evolve. I find all of this fascinating. I’ll come back to this, after I speak a bit on partners in the cultural sphere. The extremely interesting “six Cs” that Horne and Orr made in 1997 tell us that in order to accompany the resilience of an association and non-profits in the world of culture, there are six things that must be kept in mind. What are they? First, are communities. There is no resilience without an equally resilient community. Why Because if you’re resilient, but are surrounded by businesses, associations and others who are still facing the consequences of the crisis, there’s nothing you can do. Second, is competencies. It’s necessary to recognize that leaders, volunteers, and employees all have specific sets of management skills to use in order to manage a crisis. The third is—in English—commitment, so engagement. We’ve already essentially said it, so I won’t get into too much detail, but the stakeholders’ commitment and the volunteer commitment are both fundamental. The fourth is communication. Like I said earlier, the most important shortage for cultural associations is a lack of communication from partners, the lack of communication from public actors and authorities who didn’t really tell us when and how they were going to be able to open. That is where the communication, and therefore coordination, problems were. That’s the fifth C. Essentially, you need to be capable, in order to navigate through the crisis, to be resilient, to be internally and externally coordinated, as well as with partners. And so the next and final C, is maybe the most revealing and most important, and has to do with immaterial capital I mentioned earlier, is consideration. We cannot be resilient if we aren’t considered. Because as a structure, if you aren’t considered by your volunteers, members, or partners, then nobody will come and save you. Nobody will come and help you. And so, that’s what I find very interesting, this approach to consideration. We’re nearing the concept of solidarity and I find that extremely relevant and extremely… It’s essentially a powerful message, that brings hope during a time of crisis. 

Caroline: Does there exist any similarities or differences in problems faced between larger organizations versus local ones? You’ve already spoken to an extent about the determinants that make an organization resilient. But what are the determining factors that made certain organizations more resilient than others?

Guillaume: I think we first have to keep in mind how smaller associations are still quite agile, seeing as they sometimes do have less restraints. Like I said earlier, when we have 70% of associations that have less than 10,000 EUR as a budget and only have volunteers, we have to manage. We’re flexible. On the other hand, while of course larger associations have the resources to face the crisis, they also have a lot of commitments. They have employees to pay. They have contracts to honor. They have real estate to pay. So what I concluded is that the number of employees—the more you have employees, the more likely you are to be protected from a total cessation of activity. Now that, is an important result. But it isn’t because you have employees that you were able to absorb the shock from the beginning of the pandemic, even organizations with lots of employees were put in a difficult place. It was the same thing for financial resources. Yes, financial resources protect you. When you have a budget of 200,000 EUR, of course it protects you from the shock, but it makes you avoid stopping completely from doing anything during the lockdown. But it also doesn’t mean you’ll be able to maintain the same level of activity as usual. So the challenge, in my opinion, is very subjective again, since it’s the capacity of the volunteers that will take the shock, and to stay despite the situation. And so it’s an individual resilience, meaning that collective resilience rests on individual resilience, one that is based on each person, and so each psychology and subjectivity. And you cannot forget, I think, the challenge that was outlined several times. The medical challenges. In another one of my research investigations, still based off the work from Recherch es & Solidarités, so another article, I brought to light the fact that a lot of volunteers didn’t want to go back to volunteering until the day they were vaccinated. And that is important because it says a lot on the impact of public politics on the capacity associations have to reclaim volunteers. So resources count. But there is also a lot of subjectivity.

Caroline: Fascinating. With sustainability in mind, what needs to happen on an organization and municipal level now that restrictions have loosened?

Guillaume:  I think the question you’re asking is truly important and interesting, because of course the challenges associated with sustainability and sustainable development are global challenges. And that’s a matter of collaborations between states. This also has to do with public politics. But at its core, the scale of sustainability is a large part municipal, local, and regional. We have a tendency to forget that, I believe. We view sustainability like it’s on a worldwide scale. We have to include each region, each organization, and each person as well. And so, coming back to organizations, I believe we must always think of sustainability as being internal and external. To be economically sustainable means two things. It means, internally, to be able to fund your activity over time, but it could also mean to participate in the economic development of the region, having employees, if you don’t have employees, then it’s volunteers. These volunteers learn things within the structure, they develop their skills, they develop the know-how: the knowledge useful for their professional life. There’s also the social pillar of sustainability.  Internally, it’s to protect human resources. You have volunteers who are committed to you. You need to develop their skills, develop their potential, also protect their private life from the consequences of volunteering. Externally, it’s the well-being of society. It’s looking to hear and listen to new societal values, and to be in tune with them. Then, of course, there’s an environmental aspect and so we come back to what we said earlier about making internal effort on waste separation, recycling, and minimizing heating for example. Now, these are some internal initiatives, but then, there’s also all that is external, meaning the acculturation of stakeholders in durable development, and participating in educating and informing the public on environmental challenges. And so, I believe sustainability, whether it be from an organizational standpoint or municipal, to get back to the initial question, needs to be a community approach, and a democratic approach. The sustainability of an organization is linked to the sustainability of the region. It’s interlaced, and completely interdependent. When I say the community, it’s really in the sense of the association and the surrounding businesses, public actors, and others, regardless of if they’re linked to the association or not. That is why I speak of a community and democratic approach, because in the end, it’s semi-political, in the positive sense of the word, even if it is a collective approach.

Caroline: What changes and results do you hope will be impacted by research on resilience? Do you hope additional research will be done on the topic?

Guillaume: Modern challenges are so numerous. We’re actually in a relinquishing period of the pandemic. Unfortunately, we know there will be more. Today, we talk about inflation, and obviously, the climate and environmental challenge. We could almost say…Now I’m not a defeatist, but we could almost say we’re in a perpetual crisis. And so somewhere, it’d also mean that there’s a perpetual resistance. In my opinion, the concept is unavoidable. So yes, more research will be done on the subject. While I may be the first, I am not the only one. If you take a look at the roll of researchers in society, when it comes to this topic, more and more people are researching these points. So all the research on resilience created tools. It proposes certain analyses, and concepts that are directly useful for associations. In the article that you cited, I propose a cube of resilience. And this cube has the precise goal of guiding associations who would like to manage their resilience. And they would offer very interesting strategies, that are also relevant, I think, to manage a non-profit organization. But I would like to draw your attention onto the fact that context is extremely important in an association, and in a non-profit organization, cultural or not, but cultural in particular. I spoke earlier about contingency, which is to say that environments shape the association. And so, we cannot look into the best practices. We tend to talk about, and research good practices, and the best practices. I think we need to look away from that and instead look towards recommendations, and propositions to make to associations that they would take up with their governance. That’s why governance is important, to put things up for discussion, and adapt them to their case. That to me, seems, I believe, to be the most important: to be able to adapt according to generalist recommendations that we could give you. And here we have a role that is very important for the stakeholders. You tell me what the changes are that I hope will come from this research. It’s what the stakeholders of associations hear, that yes, financial support, human, material, it’s all important. It’s useful. But communications, commitment, and sometimes even mental support, and subjective. All of that is paramount for an association’s resilience. And so we’re looking at management that would be confident in it’s tangible resources, the financial and human, but also the intangibles, meaning the relational and emotional. And that’s what I absolutely wanted to highlight today, this double-sided approach: what we can feel, and what we cannot. And sometimes what isn’t palpable is sometimes more important than what we can see for certain happen in an association’s future. 

Caroline: Before we wrap up, Guillaume, do you have any final comments or observations that you’d like to add to the conversation?

Guillaume: I’d like to maybe come back to my first research topic, which was governance before it was resilience. I believe that governance is always a virtuous loop. When you have a healthy governance, one of quality, with committed people who protect the mission—your structure will have a great start. But unfortunately, governance can also be a vicious cycle. When you have people who monopolize power, who make decisions without consulting the stakeholders, you degrade both the structure and the commitment to the stakeholders. It’s in that direction that I wanted to end off on. Resilience, performance, and sustainability. These are concepts that we can sometimes consider to be synonymous. But before talking about these concepts, we must look at governance. We have to observe the way in which the stakeholders around us are involved. And if the governance already isn’t sound, the following concepts, resilience and sustainability, will have no grounding because, by definition, the way to make decisions is not sound. So, the advice I always give associations, is to very carefully pick your leaders, very carefully form your board of directors, your office and propose certain governance processes that have adapted to the structure.

Caroline: Thank you, Guillaume. Truly, I’d like to thank you immensely. Resilience and sustainability have always been super important concepts in the non-profit world, but even more so now after the pandemic. It was truly a great pleasure to speak with you and to learn more about your fascinating research. Thank you very much. 

Guillaume: Thank you for having thought of me, and this exchange, and this important opportunity to share in a different way what we are researching. Thank you.

Caroline: Truly, Guillaume, this is very fascinating. Your research - very fascinating. 

This episode of the Creative City Canada podcast has been made possible through a partnership between Creative City Network of Canada, MacEwan University, and Humber College and with the support of the many members of the CCNC.

Thank you Guillaume for sharing your thoughts and time with us, and thanks to all of you out there, who took the time to listen.

Continue the conversation online and see more resources and links from Guillaume’s podcast on the CCNC Facebook, Twitter, and Instagram accounts. Join us on the Creative City Canada podcasts for other interviews with Gregoire Gagnon, Executive Director of Cultural Human Resources Council and Respectful Workplaces in the Arts workshop leader and Kelly Hill, founder and president of Hill Strategies Research Inc., a widely respected organization across Canada and internationally as a leading authority on arts and culture research.

If you’ve found this useful and interesting, please comment, share and subscribe.  Until then, continue being creative.

CCNC 2023 Interview with Guillaume Plaisance (French)

Welcome to the Creative City Network of Canada podcast mini-series 2, where we explore the topics and conversations that connect and support cultural leadership, celebrate cultural excellence, and nurture cultural development in local communities throughout Canada. I'm your host Caroline Cotter.

CAROLINE: Bienvenue à la mini série de balado du Réseau des villes créatives du Canada, où nous explorons les sujets et les conversations qui relient et soutiennent                le leadership culturel, célèbrent l'excellence culturelle et favorisent le développement culturel dans les communautés locales partout au Canada. Je suis votre hôte, Caroline Côté. Aujourd'hui, mon invité est Guillaume Plaisance, auteur et professeur associé en gouvernance à l'université de Bordeaux. Guillaume Plaisance est titulaire d'un doctorat en sciences de gestion à l'université de Bordeaux et professeur associé à l'Institut de recherche en sciences de la gestion. Il a mené une thèse de doctorat reliant les mécanismes de gouvernance, la gestion de la performance et la mesure d’impact dans les organisations à but non lucratif. Les thèmes de recherche de Guillaume portent sur la gouvernance, la gestion à but non lucratif, y compris les organisations artistiques, la résilience et la gestion de crise et la responsabilité sociale et sociétale des organisations. Ses recherches sont publiées dans le International Journal of Public Administration                VOLUNTAS: International Journal of Voluntary and Nonprofit Organizations, Public Organization Review et Annales de l'économie publique, sociale et coopérative     . Bienvenue Guillaume. 

GUILLAUME: Merci pour cette invitation. 

CAROLINE:  Comment allez-vous aujourd'hui? 

GUILLAUME:  Mais écoutez, je suis très heureux de pouvoir échanger avec vous pour partager mes expériences et mes recherches également. C'est un grand plaisir d'être là      avec vous aujourd'hui. 

CAROLINE:  Fantastique. Donc j’aimerais commencer par en savoir plus sur votre parcours professionnel et vos recherches actuelles. Donc, pouvez-vous nous dire comment vous vous êtes intéressé aux sciences de gestion et plus particulièrement à la gouvernance des organismes à but non lucratif ? 

GUILLAUME:  Il s'avère que, quand j'avais 18 ans, j'ai créé moi-même une organisation à but non lucratif, une association qui, en France, relève d'une loi spécifique et donc dès 2012, pour être exact, j'avais cette expérience très, très simple en réalité quatre ou cinq amis de gestion d’une association. Donc c'était très artisanal, c'était finalement une expérience d'amateur dans la gestion. Mais c'est comme ça que le concept même de gouvernance non lucrative m'est apparu puisque j'ai appris sur le tas à devoir gérer une équipe, prendre des décisions, diriger une organisation. Ça a été la première étape finalement. Et ensuite j'ai effectivement été membre d'autres structures, membre de conseils d’administration d'autres structures, et c'est comme cela finalement que cela s'est fait. Avec des particularités, ensuite, au fur et à mesure de mes propres études et d'expériences dans d'autres associations, d'apprendre à gérer l'engagement des autres., Gérer le bénévolat, gérer les associations qui ne fonctionnaient qu'avec des bénévoles et donc gérer le bénévolat des autres, gérer leur temps, gérer leurs compétences et gérer aussi autre chose qui est le désengagement, finalement. Beaucoup d’organisations à but non lucratif reposent uniquement sur le volontariat de bénévoles et c'était un des points qui m'a mené à m'intéresser finalement à la gouvernance des organisations à but non lucratif. Parce que c'est un concept supra qui est au dessus de tous les autres processus, pour prendre des décisions, pour donner une stratégie à la structure, pour diriger la structure, gérer les parties prenantes. C'est avant tout la gouvernance qui s'en occupe et ensuite tous les autres processus se mettent en place. Donc c'est comme ça que tout ceci s'est fait avec une … En 2017, alors que j'étais encore étudiant, j'ai eu l'opportunité de publier un livre sur l'engagement. Et ça a été, comment dire, le moment fondateur de ma carrière de chercheur, puisque Recherches & Solidarités, qui est un réseau d'experts, qu'ils soient scientifiques comme moi ou professionnels du monde associatif, nous sommes une cinquantaine d'experts à être réunis dans un réseau qui étudie les organisations à but non lucratif. Et donc en 2017, 2018, j’ai été contacté par cette structure pour les rejoindre en tant qu'expert et aujourd'hui j’en suis administrateur. Je vis la gouvernance des associations à la fois en tant que chercheur qui les étudie, mais toujours aujourd'hui en tant qu'administrateur d'une association qui elle même étudie les associations. Et c'est comme ça que finalement tout a commencé et que quand j'ai décidé de mener une thèse de doctorat, assez naturellement, je me suis porté sur ce sujet. 

CAROLINE:  Et donc cette minisérie porte sur la résilience et la durabilité dans le secteur des arts et de la culture. Avec votre expertise en gestion de la performance, en gestion des risques et en gestion culturelle, pouvez-vous discuter de l'importance de la recherche en résilience dans le secteur de la culture ? 

GUILLAUME:  Si vous voulez, le concept de résilience, il faut l'entendre sous un angle assez large. La définition retenue varie énormément. Je vais y revenir juste après     . Quand j'ai parlé de performance dans ma thèse, je me suis rendu compte assez rapidement que c'était un concept très subjectif et que chaque association, chaque organisation à but non lucratif avait sa propre définition de la performance et qu'il fallait respecter cette définition. Chaque mission est différente, les ressources sont différentes et donc la performance est différente. Et au fil du temps, je me rends compte que le concept de résilience peut être un substitut ou à défaut, est une partie de la performance non lucrative. Parce que la résilience, c'est absorber finalement un choc, absorber une crise, être capable de se remettre d'une crise. C'est aussi gérer le changement, c'est gérer les risques. Et donc finalement, la résilience est importante parce qu'elle permet de prendre en compte tous les risques mais aussi les opportunités. Être résilient, c'est aussi être capable de capter une opportunité, de ne pas rater une opportunité. Et donc c'est pour ça que le concept de résilience, il est fort et il est complet. Je l'ai dit, il est lié à la crise, mais c'est aussi survivre, tout simplement. Être résilient aujourd'hui, c'est être capable de survivre dans un environnement organisationnel très compliqué, très complexe, avec des difficultés pour avoir accès aux ressources. Il faut faire avec cette nouvelle donne et c'est ça être résilient. Et donc dans le secteur de la culture en particulier, et donc, je l'ai dit, dans le cas français en tout cas, mais beaucoup de structures des arts et de la culture sont des associations et donc elles sont dépendantes des autres, dépendantes des bénévoles, des banques, des partenaires, des autorités publiques. Et la résilience va capter ses dépendances et l'étude de la résilience permet d'étudier aussi la dépendance. La dernière chose que je voudrais dire, c'est que la résilience, et c'est le sujet que vous avez soulevé dans votre question, c'est que la résilience, elle porte aussi sur la soutenabilité, la durabilité, peu importe la traduction, mais sur la soutenabilité d'une organisation. Une association qui est résiliente deviendra soutenable puisque la soutenabilité, c'est durer dans le temps, on en reparlera sans doute. Si vous n'êtes pas résilients, vous ne pouvez pas traverser une crise, vous ne pouvez pas survivre à l'environnement et par définition, vous n'êtes pas soutenable. C’est pour ça que le concept est fondamental, au-delà de la pandémie. Finalement, c'est un concept qui est de première importance pour les associations, les OBNL en général et le secteur culturel en particulier. 

CAROLINE:  Dans vos recherches, vous mentionnez la théorie de la dépendance aux ressources et le concept de capacité organisationnelle. Pour les auditeurs peu familiers avec cette théorie et ce concept, pouvez-vous en discuter l'importance lorsqu'on parle de résilience et de durabilité ou  soutenabilité dans le secteur à but non lucratif. 

GUILLAUME:  Alors là, je vais éviter d’être trop théorique. Mais elle est très intéressante tout de même cette théorie de la dépendance aux ressources qui date des années 80. Mais elle a un intérêt contemporain. Elle pose plusieurs hypothèses. La première hypothèse, c'est que les ressources sont rares, mais elles sont quand même disponibles dans l’environnement. C'est ce que nous disions. Oui, il y a des bénévoles, mais ils ont des caractéristiques spécifiques. Et donc, que dit cette théorie? Elle dit : i     l faut faire des choix, il faut arbitrer les ressources à mobiliser. Et c'est ce qui est intéressant en fait et ça complète le concept de capacité organisationnelle. On doit faire des arbitrages. La gouvernance fait des arbitrages dans les ressources à mobiliser. Et pourquoi elle doit faire ces arbitrages ? D'abord pour répondre aux demandes de l'environnement : quand je dis l'environnement, c'est bien entendu ce qu'il y a autour l'organisation, les partenaires, les parties prenantes, etc. Et puis, pour réaliser sa mission, il faut des ressources et donc la gouvernance va prendre ces arbitrages pour réaliser la mission. L'environnement, c'est un concept important parce qu'il est qualifié de trois manières par cette théorie, pour un terme un peu étrange qui est la munificence. Qu'est-ce que c'est que la munificence ? Et bien, c'est que, en fait, l'environnement est généreux en termes de ressources. Et ça, c'est intéressant parce qu'il y a des ressources pour les associations, pour la culture qui sont inépuisables. La confiance, la satisfaction, ce sont des ressources. On pourra en reparler. Bien sûr que les ressources financières sont limitées, mais les ressources intangibles, elles sont aussi très importantes. Et cela est à la base du concept de résilience aussi. L'environnement, par contre, il est aussi dynamique. Il est très instable, il est très complexe et c'est pour cela que cette théorie est intéressante parce qu'elle réfléchit en termes de ressources : face à l'incertitude, face à l'imprévisibilité de l'environnement, et bien, il faut mettre en place une stratégie de gestion des ressources et donc une stratégie de gestion des dépendances. La question qu'on peut se poser de manière très, très juste, pertinente, c'est quelles sont ces ressources ? Et c'est pour cela que j'avais mobilisé la capacité organisationnelle. La capacité organisationnelle, ce sont des chercheurs canadiens menés par  Hall, en particulier, qui proposent ensemble une typologie des ressources qui permettent de définir la capacité organisationnelle. Ils appellent ça, pour être tout à fait exact, la capacité à servir, au sens du non-lucratif, c'est-à-dire à servir la communauté. Et donc, que nous disent ces chercheurs ? Ils disent que les moyens organisationnels pour atteindre la mission, ils reposent sur les ressources humaines, sur les moyens financiers, sur le matériel, les infrastructures et surtout, ils nous disent que les moyens complémentaires, ce sont d'abord  les relations et les réseaux. C'est ça l'intangible. C'est ça qui est important, les relations avec les autres et être capable de planifier le développement de la structure. C'est ça la capacité organisationnelle. Et ça rejoint donc la théorie de la dépendance aux ressources. Quand ces cinq ressources sont mobilisées, alors a priori, on est en bonne voie pour atteindre sa mission. 

CAROLINE:  Et selon vous, la dépendance aux ressources a-t-elle aggravé les conséquences de la pandémie ? Qu'elles étaient certains des défis auxquels le secteur de la culture était confronté et comment ont-ils été encore aggravés ? 

GUILLAUME:  Alors, pour répondre en deux temps à vos deux questions, la réponse est évidente c'est oui. Effectivement, la dépendance aux ressources a aggravé les conséquences de la pandémie, et ce, à toutes les étapes. J'ai étudié grâce à Recherches & Solidarité dont j'ai parlé tout à l'heure, nous avons mené avec les fédérations françaises des associations, des enquêtes à toutes les étapes de la pandémie. Donc, j'ai du matériel pour répondre sur les différents confinements. En France, on en a eu trois. Donc dès la sortie du premier confinement, j'ai constaté que les dépendances aux parties prenantes, donc aux partenaires, aux bénévoles, aux salariés avaient affecté de manière très violente ce que j'avais appelé à l'époque la viabilité. Alors, qu'est-ce que c'est que la viabilité ? C'était simplement : est-ce que j'ai encore de l'argent ? Est-ce que j'ai encore des économies pour les mois qui viennent ? Est-ce que j'ai de la trésorerie ? Et surtout, est-ce que mon activité s'est maintenue pendant la crise ? Plus une association était dépendante à ses parties prenantes, plus sa viabilité était affectée par la pandémie. Ça c'est extrêmement important parce que ça signifie que, en fait, cette première étude a posé les bases des suivantes. Et donc, dans la dernière enquête que j'ai menée, celle qui date donc de 2021, celle dont je parlais à l'instant datait de 2020, de juin 2020. Et donc en 2021, je constate que l'accès aux ressources financières,  je l'ai dit tout à l'heure, ça fait partie des ressources primordiales, vont guider des stratégies de restauration financière. Qu'est-ce que ça signifie ? C'est que plus vous récupérez de l'argent quand vous êtes une association, plus vous êtes capable d'en demander davantage. Pas pour faire plus d'argent, mais simplement parce que, au moment où vous arrivez à vous remettre de la crise, l'argent que vous récupérez vous permet de repartir auprès de vos partenaires pour leur dire, bon, pour relancer l'activité, maintenant, on a besoin de davantage. Avec le cas spécial des bénévoles, puisque finalement, les bénévoles aussi ont un rôle à jouer dans cet accès aux ressources financières. Donc être dépendant des bénévoles, c'est le quotidien de 90 % des associations. Pourquoi ? Parce que dans le cas français, le secteur culturel, c'est 87 % d'associations sans bénévoles. C'est 77% d'associations qui ont un budget inférieur à 10 000 € annuels. onc quand vous avez trois quarts des associations qui n'ont quasiment pas d'argent et qui n'ont pas de salariés, ils dépendent du temps, du temps de leur bénévole. Et le problème, c'est que quand on est en confinement, l'activité est soit arrêtée soit miseen berne, soit en distanciel. Mais en confinement, il y a des enjeux de santé aussi, donc on a des bénévoles qui se trouvent dans des situations assez délicates. Et, comme je vous l'ai dit tout à l'heure, on a une autre dépendance, outre les bénévoles, c'est la dépendance au capital immatériel. Ce que je veux dire par là, c'est que ce que j'ai constaté dans l'enquête de 2021, c'est que les associations culturelles, elles ont été aidées par l'Etat. Les autorités publiques ont soutenu financièrement les associations. Mais en sachant que le Covid-19 était une pandémie qui pouvait s'attraper par les voies respiratoires, on avait ce problème, et on l’a toujours, de contamination par les grands rassemblements. Et ces associations culturelles, elles se rassemblent, elles ont des salles. Et donc, le problème principal des associations culturelles, c'était bien sûr l'argent, bien sûr les bénévoles, bien sûr les aspects matériels, mais c'était aussi de savoir quand elles allaient rouvrir. Quand elles allaient avoir la possibilité d'accueillir de nouveau du public et de savoir tout simplement ce qui allait arriver dans les mois à venir en termes de réglementation. Et c'est pour ça que je dis que les associations culturelles avaient des besoins immatériels pendant la crise parce qu'elles avaient besoin de réduire l'incertitude créée par le Covid. Elles avaient besoin de comprendre si leurs partenaires, qui eux-mêmes étaient affectés par la crise, allaient rester engagés à leurs côtés. Et ça, c'est vrai que c'est le point auquel peut-être, à titre personnel, je n'avais pas songé en préparant ces enquêtes. On imagine assez naturellement que les associations ont besoin d'argent, de matériel, de bénévoles, de salariés. Et en réalité, on se rend compte qu'elles ont surtout besoin que la communauté autour d'elles reste engagée, même en période de crise. 

CAROLINE:  Oui. Donc si la résilience et la soutenabilité sont des principaux objectifs d'un organisme à but non lucratif , que devrait-il prioriser et pourquoi? 

GUILLAUME:  Alors, pour pouvoir répondre, il faut que je revienne sur les bases du concept de résilience. On a plusieurs façons de définir la résilience aujourd'hui. La première qui est intéressante, c'est celle de Duchek qui nous dit en 2020 : il y a trois phases dans la résilience. La phase numéro une, c'est anticiper. Donc c'est le management des risques, c'est être capable de se dire qu'il y a des scénarios qui peuvent advenir et qui peuvent mettre à mal l'organisation. Ensuite, on a une deuxième étape, celle de faire face. C'est, en anglais, c'est coping. Faire face avec ce qui advient. Et donc faire face, ça veut dire d'abord être flexible. C'est ça la priorité. C'est-à-dire que quand la crise advient, ça peut être une pandémie, ça peut être une inondation, ça peut être la démission d'un conseil d'administration, ça peut être un accident, peu importe. Tout est possible. Une crise tout simplement, quelle qu'elle soit. La première étape, nous dit Fyffe en 2014, dans sa thèse de doctorat qui portait précisément sur la résilience dans les organisations artistiques. Elle nous dit : il faut être flexible, il faut accepter qu'on ne soit plus aussi rigoureux que d'habitude en période de crise. Ensuite, il faut accepter d'être adaptable, c'est-à-dire, je peux modifier mes pratiques au milieu de la crise. Et une fois que j'ai fait ceci, je peux rentrer dans l'étape du recouvrement. Le recouvrement, c'est ce que je disais tout à l'heure, c'est-à-dire, c'est le moment où on arrête, par exemple, de perdre de l'argent. C'est le moment où on arrête de perdre des bénévoles, où la courbe repart à la hausse. Et la dernière étape de coping, c'est-à-dore la dernière étape du moment où on fait face, c'est la restauration, c'est-à-dire,  le moment où je suis revenu à mon niveau de ressources d'avant crise. Là, on peut considérer qu'on est sorti de la crise et donc arrive la troisième étape qui est celle de l'adaptation. On vient de traverser une crise, il faut donc s'adapter, se transformer pour préparer les prochaines crises, parce que malheureusement, il y en aura toujours d'autres, quelle que soit leur nature. Et donc, la recherche en gestion s'est penchée sur les priorités et nous dit que, finalement, dans le processus que je viens de décrire, il y a cinq priorités à avoir à l'esprit. Les trois premières,      on en a déjà parlé, c’est financier, les ressources financières, les ressources humaines et la capacité à maintenir son activité. C'est relativement logique. Les deux autres aspects sont très intéressants puisqu'il s'agit du maintien de la gouvernance. ll faut un bon leadership, il faut des personnes qui soient à la tête de la structure, qui restent engagées. Et en l'occurrence, dans le cas français, on a eu des conseils d'administration qui, pendant le comité, ne se réunissaient plus qu'à un ou deux. On ne peut pas gérer une association à un ou deux. Donc il a été là le problème. Et puis le dernier point, c'est la communauté, le rayonnement sur le territoire, rester impliqué sur le territoire. Parce que si vous traversez la crise et que vous survivez, mais que vous êtes tout seul,  finalement l'association perd de son sens. Et puis, personnellement, j'ai ajouté dans ma dernière recherche une sixième dimension qui est celle de la dépendance aux parties prenantes. On en a parlé tout à l'heure. Il faut, pour survivre à la crise, gérer ses dépendances. Vous vous m'avez posé la question. On est beaucoup plus en difficulté quand on est dépendant de ses partenaires. Donc être capable de gérer la crise, c'est aussi être capable de gérer ces parties prenantes. Ensuite, vous me dites finalement comment fait-on pour devenir soutenable ? Déjà il faudrait, il faut s'entendre sur la définition de durabilité ou soutenabilité. En français, on traduit sustainability par les deux termes, donc ça ne change pas grand chose. Mais qu'est-ce que ça veut dire être soutenable quand on est une association culturelle, une association tout court et j'ai presque envie de vous dire une organisation, même les entreprises. Et bien, d'abord, c'est de protéger la survie organisationnelle. Dans tous les sens du terme. Oui, il faut, même pour une association, qu'elle fasse non pas forcément du profit, mais il faut qu'elle ait des ressources. Si elle n’a pas de ressources financières, elle ne pourra jamais faire face, payer ses salariés, accompagner ses bénévoles. Donc d'abord la survie organisationnelle. La deuxième chose, c'est de s'assurer que l'activité qu'on met en œuvre, on est capable de la maintenir dans le temps. A moins qu'il s'agisse d'une organisation d'urgence qui est faite pour durer un an. Si on veut être soutenable en tant que structure, cela signifie qu'on est capable de prévoir son activité et de la maintenir dans le temps. Et troisième point, et bien, c'est qu'il faut s'adapter en permanence aux demandes et aux besoins des parties prenantes et de la société. Et donc là dedans, on retrouve le concept de sustainability et de sustainable development, c'est-à-dire les enjeux environnementaux, écologiques, les enjeux sociétaux, le capital humain et les enjeux sociaux. Donc finalement, la soutenabilité est multidimensionnelle. Elle est financière, sociale, économique, environnementale. Et donc, comment fait-on pour devenir soutenable ? Je crois que c'est tout ce que j'ai dit sur la résilience, mais à long terme. C'est-à-dire qu’insérer les enjeux globaux, économiques, sociaux, financiers, environnementaux dans la résilience et à partir de là, effectivement, quand on pense la résilience, non pas seulement à court terme, mais aussi à long terme, alors on peut, je crois, atteindre une forme de soutenabilité. 

CAROLINE:  Ok, super intéressant. Dans vos recherches récentes publiées dans le Journal of General Management, vous explorez comment la crise du  Covid-19 a affecté les ressources des organismes de base français et comment les ressources disponibles avant la crise ont protégé ces organisations. Pouvez-vous discuter de quelques-uns des principaux points importants à retenir que vous avez découverts? 

GUILLAUME:  Je disais précisément tout à l'heure qu'on avait le concept de résilience. On a l'impression que c'est un concept processuel, c’est-à-dire qu’il y a des étapes à suivre. Donc mon idée, sur cette enquête, c'était de tester la linéarité de ce processus, de savoir s'il était bien progressif. Ça semble logique. Il semble logique que lorsque l'on recouvre ces ressources, c'est-à-dire que quand on arrête d'en perdre comme je le disais tout à l'heure,  la suite logique c'est d'améliorer la restauration. Si je récupère des ressources, je vais être capable, à un moment donné de revenir au même niveau qu'avant, voire plus. Recouvrer l'activité -dire relancer l'activité de la structure, même si c'est positif, je me suis rendu compte qu'il fallait quand même mettre en place une stratégie financière. Ce n'est pas parce que l'activité se relance que les moyens financiers vont spontanément revenir. Ça, c'est la première leçon. La deuxième leçon, c'est qu'à l'inverse, quand l'activité reprend, en général, il est plus facile de réengager les bénévoles et les salariés. Ça, c'est une bonne nouvelle pour les associations de savoir que l'activité protège les ressources humaines. Que se passe-t-il quand on a recouvré les ressources financières? Si les pertes sont trop profondes, la capacité à relancer l'activité est fondamentalement remise en cause. Donc c'est ce que je disais tout à l'heure. Même si on est dans des organisations à but non lucratif, les ressources financières sont fondamentales et le recouvrement des ressources financières va en revanche faciliter une stratégie de réengagement des bénévoles et des salariés. C'est pour cela que le financier reste quand même la base des structures à but non lucratif pour pouvoir accompagner les autres parties prenantes, celles qui donnent de leur temps dans leur engagement. Alors que théoriquement, la résilience est un processus linéaire, complémentaire, étape par étape, ma recherche montre qu'on est face à une approche très contingente, c'est-à -dire qu’u     ne ressource à un moment donné, va protéger une autre à un moment donné. Mais que ce n'est pas une règle. Et donc la conclusion qui en est tirée, c'est que chaque structure associative, chaque structure culturelle doit identifier les interdépendances entre ses ressources. Est-ce que les bénévoles ont vraiment besoin d'argent pour se ré-engager ? Certaines associations vous diront oui, certaines diront non. Quand je dis d'argent, c'est pour financer les déplacements, financer les activités, pas pour les payer, bien entendu. Et donc, finalement, on s'attendait dans cette enquête à avoir des suites logiques La morale de cette enquête, c'est précisément de dire que la logique n' existe pas toujours en période de crise. Et la complexité est plutôt, au contraire, le cœur d'une gestion d'une crise. 

CAROLINE:  Pouvez-vous nous parler du concept de responsabilité sociale des entreprises et de son importance stratégique vis-à-vis des organismes à but non lucratif? 

GUILLAUME:  Pour moi, cet enjeu c’est l’un des débats du XXIᵉ siècle pour les associations et pour les organisations à but non lucratif. Pourquoi ? Parce que d'abord parler de responsabilité sociale ou sociétale des organisations, ça veut dire qu' on      a repris le concept des entreprises. Et cela pose problème à beaucoup d'associations de se dire que, finalement, on leur demande d'agir comme si elles étaient des entreprises. 

CAROLINE:  Hmm. 

GUILLAUME:  Ma thèse, je l'ai menée contre cette idée justement en disant : il faut créer une gestion qui est propre au non-lucratif, qui est propre aux associations. Alors ça ne veut pas dire qu'il n'y a pas de RSO, on va dire, de responsabilités sociales des      organisations, dans les organisations à but non lucratif. Déjà parce que les chercheurs ont identifié ce qu'ils ont appelé la pyramide des responsabilités. Alors, qu'est-ce que c'est que la pyramide des responsabilités, c'est de dire qu'une association, une organisation à but non lucratif, elle a une série de responsabilités à assumer. La première, c'est respecter la mission. La deuxième, c'est être conforme à la loi, parce qu'effectivement, sans être conforme à la loi, vous arrêtez votre activité. C'est d'être performante, parce que si vous n'êtes pas performante, vos ressources vont s'épuiser. Et donc vous n'aurez plus la possibilité de continuer votre activité. Ensuite, il faut être transparent. Pour attirer des nouvelles ressources, il faut accepter de rendre public ce qui va et ce qui ne va pas dans la structure. Ensuite, il faut être éthique, donc respecter un certain nombre de principes conformes à la société. Et puis il ne faut pas négliger, loin de là, la responsabilité qu'ont les associations et les OBNL en général, d'être des leaders en termes de citoyenneté. Être dans une association, cela forme à devenir citoyen. Et puis, ce sont des structures qui innovent en terme social, qui sont motrices dans l'innovation sociale. Donc tout ça, c'est ce qu'on appelle la pyramide des responsabilités non lucratives. Bon, une fois qu'on a dit ça, finalement, ça nous explique l'importance du concept. Mais pourquoi au niveau stratégique, c'est important ? Parce que, à titre personnel, je considère que c'est un concept, ne serait ce qu'au niveau instrumental, qui est indispensable pour réfléchir sur sa mission. Pour moi, la responsabilité sociétale des organisations, c'est ce qu'on appelle en anglais la Organisational Social Responsibility, en français c’est RSO. Peu importent, en fait, les terminologies. Mais pour moi, cela peut se traduire par des initiatives génériques, c'est-à-dire que toutes les associations, toutes les entreprises, tous les services publics peuvent mettre en place les mêmes pratiques, de recyclage, de minimisation du chauffage, la qualité de vie au travail, si on pense à la partie sociale, etc. Tout ça, qu'on soit OBNL, qu’on soit public, qu'on soit entreprise, c'est la même chose. En revanche, ce que nous dit la pyramide dont j'ai parlé, c'est que la responsabilité sociale d’une association, c'est d'abord sa mission. Et donc, mon idée, c'est que la responsabilité sociale d’une organisation, ce sont les initiatives génériques que tout le monde fait et la responsabilité sociale, en tant que concept, c'est d'arriver à incorporer le dévelopement durable, à incorporer les transitions, dans la mission, et pas à côté. C'est pour ça que pour moi, le concept pertinent de responsabilité sociale ... Parce que même si une association, une OBNL, elle est orientée vers la société, A mon sens, on a toujours des efforts à faire pour protéger sa propre soutenabilité. On a toujours des efforts à faire et donc les deux concepts sont complémentaires. Entre ce qu'on peut attendre d'une organisation, parce qu'on est en période de crise actuellement, de crise énergétique par exemple, et puis ce que; une association, parce qu'elle a des valeurs à mettre en place pour protéger le capital humain, pour protéger l'environnement. C’est un concept qui, à mon sens, doit être désormais la boussole stratégique des associations, y compris dans la culture. 

CAROLINE:  Et quel rôle la gouvernance joue-t-elle dans la viabilité ou la soutenabilité d'une organisation culturelle? 

GUILLAUME: La gouvernance, on en a parlé un petit peu tout à l'heure, c'est un concept très vaste. Ce sont des pratiques, des règles, des mécanismes qui permettent de contrôler, de planifier et de prendre des décisions. Et tout ça, on l'a dit, pour atteindre la mission, bien sûr. Et donc la gouvernance va avoir un rôle politique de transparence, de reddition des comptes. Elle va distribuer le pouvoir. Elle va établir l'autorité dans la structure.  Et ce qui est intéressant, c'est que la gouvernance, elle est centrée sur la mission. L'obsession de la gouvernance, c'est d'atteindre les objectifs. Elle est conduite par la performance globale, c'est-à-dire une performance qui est à la fois financière, à la fois sociale, sociétale, environnementale. Et elle est surtout, la gouvernance, orientée vers les parties prenantes. Et donc, si je vous dis tout ça et si je vous donne cette définition très générique de la gouvernance, c'est parce que tout est dans la définition et c'est ça qui est fascinant. Il n'y a pas de résilience sans gouvernance, sans engagement des dirigeants. Pendant la crise, quand les associations n'avaient plus de dirigeants à leur tête,  ou du moins qu'ils étaient très seuls, c'est pour cela qu'elles ont eu du mal à faire face à la crise. L'implication des parties prenantes est aussi indispensable. Et c'est précisément là que se joue l'enjeu de gouvernance et donc, dans le cas particulier des associations culturelles, c'est encore plus vrai. Elles ont besoin de l'implication de la communauté et la gouvernance sert à cette implication. La gouvernance, elle va aussi gérer les dépendances et donc on revient à notre discussion de tout à l'heure. C'est le rôle des dirigeants de réfléchir aux dépendances et comment les minimiser. Et donc c'est comme ça qu'on devient soutenable. C'est comme ça qu'on devient résilient. Donc en fait, pour moi, la gouvernance, c'est le garant. C'est le garde-fou de la mission. Et donc, si la gouvernance défaille, on n'est plus viable, on n'est plus résilient et donc on n'est plus soutenable non plus.       

CAROLINE: Dans votre extrait de votre article Resilience in arts and cultural nonprofit organizations: an analysis of the Covid-19 crisis in France, il est mentionné que la résilience dans la culture et les arts est spécifique, basée sur les réformes et nécessite un soutien particulier des partenaires. Vous avez un peu parlé du rôle des partenaires, mais pouvez-vous discuter de vos observations ? 

GUILLAUME: Alors effectivement, sur les partenaires,  j’en dirais un mot après Le point qui m'a alerté quand j'ai étudié les associations culturelles, ça a été les efforts considérables qu'elles ont mené pour se réformer pendant la crise. C'est à dire que, au milieu du Covid, pendant le premier confinement, alors qu'on était tous chez nous, fermés, les associations culturelles, elles ont été 40% à tout de suite réagir et à utiliser les outils digitaux pour faire du télétravail ou du télé-bénévolat, donc de l'engagement à distance. 20 % ont utilisé la crise pour réformer leur gouvernance. C'est-à-dire que, à peine confinés, des dirigeants se sont dit : il est temps de revoir nos modes de fonctionnement. À peine confinées, 20 % des associations culturelles dans le secteur artistique en général se sont dit on va modifier le rapport au bénévolat. On va réfléchir à l'engagement de ces personnes qui nous accompagnent en permanence. Ça signifie qu'on est face à un secteur qui est malmené par la crise et qui pourtant prend ce temps de réflexion sur ce qu'est le secteur et sur ce qu'il faut évoluer. Donc je trouve ça tout à fait fascinant. Je dis un mot sur les partenaires dans le monde culturel. Je vais reprendre ici les propos extrêmement intéressants, les six C de Horne et Orr qui en 1997 nous disent que pour accompagner la résilience des associations, des OBNL et dans la culture, il faut mobiliser six C. Quels sont-ils? Un. C’est communauté. Il n'y a pas de résilience sans une communauté résiliente. Pourquoi ? Parce que si vous êtes résilients et qu'autour de vous, le territoire, les autres, les entreprises et les associations subissent encore les affres de la crise, vous ne pouvez rien faire. Le deuxième C, c'est compétences. Il faut, il faut bien le reconnaître, que les dirigeants, les bénévoles, les salariés aient des compétences spécifiques en gestion pour parvenir à gérer une crise. Le troisième C est en anglais, c'est commitment, donc c'est l'engagement. Effectivement, on l'a dit, je ne vais pas m'étendre, mais l'engagement des parties prenantes et l'engagement des bénévoles en particulier est fondamental. Le quatrième C, c'est communication. Je l'ai dit tout à l'heure, le manque le plus important pour les associations culturelles, ça a été le manque de communication de la part des partenaires, le manque de communication de la part des acteurs publics et des autorités qui ne nous ont pas dit exactement comment et quand elles allaient pouvoir ouvrir. Il était là le problème de communication et donc de coordination, c'est le cinq C. Effectivement, il faut être capable, pour traverser la crise, pour être résilient, de se coordonner en interne et en externe, avec aussi les partenaires. Et puis le six, le dernier C. Il est peut être le plus révélateur et le plus important et qui est en lien avec les capitaux immatériels que j'abordais tout à l'heure, c'est la considération. On ne peut pas être résilient si on n'est pas considéré. Parce que si, en tant que structure, vous n'êtes pas considéré par vos bénévoles, par vos membres, par vos partenaires, personne ne viendra vous sauver. Personne ne viendra vous aider. Et donc, c'est là que je trouve très intéressant cette approche de considération. Et donc on est très proche du concept de solidarité et je trouve ça extrêmement pertinent et extrêmement. C'est un message porteur d'espoir finalement en période de crise.       

CAROLINE: Existe-t-il des similitudes ou des différences dans les problèmes rencontrés pendant la pandémie entre les organisations plus grandes ou locales ? Vous avez un peu déjà parlé des déterminants qui rendent une organisation résiliente. Mais quels sont les facteurs déterminants qui ont rendu certaines de ces organisations plus résilientes que d'autres ? 

GUILLAUME:  Je pense qu'il faut d'abord avoir à l'esprit que les petites associations sont quand même assez agiles parce qu'elles ont parfois moins de contraintes. Comme je le disais tout à l'heure, quand on a 70% des associations qui ont moins de 10 000 € de budget et qui n’ont que des bénévoles, finalement, on s'arrange. On est flexible. À l'inverse, les grandes associations, bien sûr qu'elles ont des ressources pour faire face à la crise, mais elles ont aussi beaucoup d'engagements. Elles ont des salaires à payer. Elles ont des contrats à honorer. Elles ont de l'immobilier à payer. Donc ce que j'ai constaté, c'est que le nombre d'employés : plus vous avez des salariés, plus vous avez de chances d'être protégé d’un arrêt total de l'activité. Voilà, ça, c'est un résultat important. Mais ce n'est pas parce que vous avez des salariés que vous absorbez complètement le choc. Quand la pandémie débute, même les organisations avec beaucoup de salariés ont été mises en difficulté. Ça a été la même chose pour les ressources financières. Oui, les ressources financières protègent. Quand vous avez des budgets de 200 000 € par exemple, bien sûr, ça vous protège du choc, ça vous évite de vous arrêter complètement et de ne plus rien faire pendant le confinement. Mais ça ne veut pas dire non plus que vous allez maintenir votre activité au niveau normal. Donc pour moi, l'enjeu, il est très subjectif encore, puisque c'est la capacité des bénévoles, finalement, à encaisser le choc, à rester en dépit de la situation. Et donc c'est une résilience individuelle. C'est-à-dire que la résilience collective repose sur une résilience individuelle, une résilience qui est basée sur chaque personne, donc chaque psychologie, chaque subjectivité. Et il ne faut pas oublier, je crois, l'enjeu qui a été souligné à plusieurs reprises mais l'enjeu médical. Dans une autre de mes enquêtes toujours basées sur les travaux de Recherches & Solidarités, donc c'est un autre article. J'ai mis en lumière le fait que beaucoup de bénévoles ne voulaient reprendre le bénévolat que le jour où ils auraient été vaccinés. Et ça, c'est important parce que ça en dit long aussi sur l'impact des politiques publiques sur la capacité d'une association à recouvrer ses bénévoles. Donc les ressources comptent. Mais il y a aussi beaucoup de subjectivité. 

CAROLINE:  Fascinant. Avec la soutenabilité en esprit, que doit-t-il se passer au niveau organisationnel et au niveau municipal, maintenant que les restrictions se sont assouplies ? 

GUILLAUME: Je crois que la question que vous posez est vraiment importante et intéressante parce que, bien sûr que les enjeux de soutenabilité et de développement durable, ce sont des enjeux globaux. Et cela relève des collaborations entre les Etats. Et cela relève aussi des politiques publiques. Mais au fond, l'échelle de la soutenabilité est en grande partie municipale, locale, territoriale. Et ça, on a tendance à l'oublier, je crois. On envisage la soutenabilité comme si c'était à l'échelle mondiale. Il faut aller chercher chaque territoire, chaque organisation, chaque personne aussi. Et donc,  si je reviens aux organisations, je crois qu'il faut penser la soutenabilité toujours en interne et en externe. Être soutenable au niveau économique, ça veut dire deux choses. Ça veut dire en interne être capable de financer son activité dans le temps. Mais ça veut dire aussi participer au développement économique du territoire. Avoir des salariés. À défaut d'avoir des salariés, ce sont des bénévoles. Or,  ces bénévoles, ils apprennent des choses dans la structure, ils développent des compétences, ils développent des savoir-faire, des savoir être qui leur sont utiles pour leur vie professionnelle. Il y a le pilier social aussi de la soutenabilité. En interne, c'est protéger le capital humain. Vous avez des bénévoles qui s'engagent avec vous. Il faut  compétences, développer leur potentiel, protéger aussi leur vie privée des conséquences du bénévolat. Et puis en externe, c'est le bien-être de la société. C'est chercher à écouter et à entendre les nouvelles valeurs de la société et à être en phase avec elle. Ensuite, bien entendu, il y a la partie environnementale et donc on revient sur ce qu'on disait tout à l'heure. C'est-à -dire faire des efforts en interne sur le tri des déchets, sur le recyclage, sur la minimisation par exemple du chauffage. Bon, ce sont des initiatives internes, mais ensuite, il y a aussi tout ce qui est en externe, c'est-à-dire           l'acculturation des parties prenantes au développement durable et participer à la formation et à l'information de la collectivité sur les enjeux environnementaux. Et donc, je crois que la soutenabilité, que ce soit du point de vue organisationnel ou du point de vue municipal, pour reprendre votre question, ça devrait être une approche communautaire, une approche démocratique. La soutenabilité d'une organisation est liée à la soutenabilité du territoire. C'est entrelacé, c'est complètement interdépendant. Et quand je dis la communauté, c'est vraiment au sens l'association et autour d'elle, les entreprises, les acteurs publics, Les autres personnes, peu importe qu'elles ont un lien ou non avec l'association. C'est pour ça que je parle d'approche communautaire et démocratique parce que finalement, c'est quasi politique, dans le bon sens du terme, c'est une approche collective. 

CAROLINE:  Quels changements, résultats espérez-vous que la recherche sur la résilience aura un impact? Espérez-vous que d'autres recherches seront menées sur le sujet ? 

GUILLAUME:  Les défis contemporains sont tellement nombreux. Actuellement, on a      le reliquat de la pandémie. Malheureusement, on sait qu'il y en aura d'autres. Aujourd'hui, on parle de l'inflation. Évidemment, l'enjeu climatique et environnemental. On pourrait presque dire, e ne suis pas défaitiste, mais on pourrait presque dire qu'on est en crise perpétuelle. Et donc quelque part, ça signifierait qu'il y a une résistance perpétuelle. Donc pour moi, le concept est incontournable. Et donc oui, d'autres recherches seront menées sur le sujet. Moi le premier, mais je ne suis pas le seul. Il suffit de regarder actuellement le       rôle des chercheurs dans la société. Sur le sujet, on est de plus en plus nombreux à travailler sur ces points. Alors la recherche sur la résilience, elle crée des outils. Elle propose des analyses, des concepts qui sont directement utiles pour les associations. Dans l'article que vous avez cité, je propose un cube de la résilience. Et ce cube, il a pour objectif précisément de guider les associations qui voudraient gérer leur résilience. Et c'est surtout qu'elle offre des stratégies qui sont très intéressantes, qui sont aussi pertinentes,      je trouve, pour gérer une organisation à but non-lucratif. Mais là où je voudrais attirer votre attention, c'est sur le fait que le contexte est extrêmement important dans une association, dans une organisation à but non lucratif, culturelle ou non, mais Culturelle en particulier.      J'ai parlé tout à l'heure de contingence, c'est-à -dire que les environnements façonnent l'association. Et donc, il ne faut pas rechercher de meilleures pratiques. On a tendance à parler des best practices. On a tendance à parler, de rechercher les les bonnes pratiques, les meilleures pratiques. Je pense qu'il faut se garder de ça et plutôt aller vers des recommandations, des propositions à faire aux associations qu'elles vont mettre en débat dans leur gouvernance. C'est pour ça que la gouvernance est importante, qu'elles vont mettre en débat et qu'elles vont adapter à leur cas. Et ça, ça me semble, je crois, le plus important finalement : être capable de d'adapter les recommandations généralistes qu'on peut vous faire. Et ici, on a un rôle très important des parties prenantes. Vous me dites quels sont les changements que j'espère voir advenir suite à ces recherches. C’est      que les parties prenantes des associations entendent que oui, le soutien financier, humain, matériel, il est important, il est utile, mais que la communication, l'engagement, parfois même le soutien mental, subjectif, tout ça est primordial pour qu'une association soit résiliente. Et donc on est face à une gestion bien sûr des capitaux tangibles, le financier, l'humain, mais aussi intangibles, c'est-à-dire     le relationnel, l'émotionnel. Et c'est ça que je voulais absolument souligner aujourd'hui, c'est cette approche qui doit être double en permanence : ce que l'on peut palper et aussi ce qui ne l'est pas. Et parfois, ce qui n'est pas palpable est parfois plus important même, que ce que l'on peut voir concrètement advenir dans une association. 

CAROLINE:  Avant qu'on termine. Guillaume, y a-til des commentaires ou des observations finales que vous aimeriez ajouter à la conversation? 

GUILLAUME:  J'ai envie de revenir peut-être à mon premier sujet de recherche, qui était donc la gouvernance avant que ce soit la résilience. Je crois que la gouvernance, c'est toujours un cercle vertueux. Quand vous avez une gouvernance saine, de qualité, avec des personnes engagées, des personnes qui protègent la mission, alors votre structure      aura un élan positif. Mais malheureusement, la gouvernance ça peut être aussi un cercle vicieux. Quand vous avez des personnes qui monopolisent le pouvoir, qui prennent des décisions sans consulter les parties prenantes, vous dégradez finalement la structure et vous dégradez l'engagement des parties prenantes. C'est par là que je voudrais      terminer. La résilience, la performance, la soutenabilité. Ce sont des concepts qu'on peut parfois considérer synonymes. Mais avant de parler de ces concepts-là, il faut regarder sa gouvernance. Il faut observer la manière dont on prend des décisions. Il faut observer la manière dont les parties prenantes autour de nous sont impliquées. Et si déjà cette gouvernance n'est pas saine, alors les concepts qui suivent, résilience et soutenabilité, n'ont pas de sens puisque, par définition, la manière de prendre des décisions n'est pas saine.Donc, le conseil que je donne toujours à une association, c'est d'abord de choisir avec finesse ses dirigeants,  la manière de constituer son conseil d’administration, son bureau et de proposer des processus de gouvernance qui soient adaptés à la structure. 

CAROLINE:  Merci Guillaume. Vraiment, je tiens à vous remercier énormément. La résilience et la soutenabilité ont toujours été des concepts super importants dans le secteur à but non lucratif, mais encore plus maintenant après la pandémie. Ce fut vraiment un grand plaisir de discuter avec vous et d'apprendre davantage sur votre recherche fascinante. Merci beaucoup. 

GUILLAUME:  Merci à vous d'avoir pensé à moi, de cet échange et de cette opportunité importante de partager différemment aussi que ce que nous faisons dans la recherche. Merci à vous. 

CAROLINE:  Vraiment? Guillaume, C'est très fascinant. Votre recherche? Très fascinante.